Erfolgsfaktor Change Communications : Klassische Fehler im Change-Management vermeiden

von Steffen Mörbe, Ulrike Volejnik, Simon Schoop; herausgegeben von Jan Lies

Ziel des Werkes ist den in Changeprozessen eingebundenen Entscheidern und Führungskräften Lösungen an die Hand zu geben, wie Sie die häufigsten Kommunkationsfehler umgehen und damit der brisant hohen Mißerfolgsquote durch kluge Change Communications nicht nur entgehen, sondern ihr spezielles Changemanagement zum Erfolg führen. Das im vorliegenden Werk skizzierte Minenfeld mit Fällen aus der Change-Praxis hilft Ihnen dabei, die kritischen Tretminen, die die Durchsetzung der Change-Management-Prozesse in Ihrer Organisation schmälern oder gar verhindern, zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen. Die Beispiele entstammen verschiedenen Change-Anlässen und Branchen. Die daraus resultierenden verschiedenen Sichtweisen auf das Thema Change-Management bieten Ihnen daher einen Überblick und unterstützen Sie, Change-Management-Prozesse zum Erfolg zu führen.

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Year of publication:	2011
Authors:	Mörbe, Steffen
Other Persons:	Volejnik, Ulrike (contributor) ; Schoop, Simon (contributor) ; Lies, Jan (contributor)
Publisher:	Wiesbaden : Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden
Subject:	Organisatorischer Wandel \| Organizational change \| Interne Kommunikation \| Internal communication \| Öffentlichkeitsarbeit \| Public relations \| Unternehmen \| Change Management \| Innerbetriebliche Kommunikation
Description of contents:	Table of Contents [external.dandelon.com] ; Description [swbplus.bsz-bw.de]

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Extent:	Online-Ressource (XIV, 212S. 38 Abb, digital)
Series:	SpringerLink / Bücher
Type of publication:	Book / Working Paper
Language:	German
Notes:	Description based upon print version of record Vorwort; 1. Studien; 2. Lesehinweis; 3. Aufbau des Buches; 4. Über uns; Inhalt; Wegweiser; 1. Drei Studien als Impulsgeber; 2. Kennzeichnung von Change-Management; 3. Change-Management als systemisches Machtmanagement; 4. Beeinflussung systemischer Dynamik; 5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren; 1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change; 1.1 Ein Beispiel; 1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?; 1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes; 1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren; 1.5 Die Organisation des Changes 1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications?; 2.1 Ein Beispiel; 2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications; 2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern; 2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications; 2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung; 2.6 Kommunikation als Teil des Managements?; 2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor; 3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie; 3.1 Ein Beispiel; 3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik 3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie; 3.5 Change-Didaktik: das Können fördern; 3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis; 3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie; 4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement; 4.1 Ein Beispiel; 4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement; 4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor; 4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements; 4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?; 4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität 5. Mine: Keine Management-Agenda5.1 Ein Beispiel; 5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz; 5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte; 5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit; 5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda; 6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding; 6.1 Ein Beispiel; 6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen; 6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung; 6.4 Marke, Projekte, Change; 6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change; 6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen 6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency; 7.1 Ein Beispiel; 7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen; 7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen; 7.4 Emotionalisierende Business-Cases; 7.5 Mentoring als Wissenstransfer; 7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie; 8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden; 8.1 Ein Beispiel; 8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns?; 8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?; 8.4 Beratung und partizipative Führung 8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung
ISBN:	978-3-8349-6473-1 ; 978-3-8349-2522-0
Other identifiers:	10.1007/978-3-8349-6473-1 [DOI]
Classification:	Unternehmensorganisation ; Betriebssoziologie, Betriebspsychologie
Source:	ECONIS - Online Catalogue of the ZBW

Persistent link: https://www.econbiz.de/10014425337