Neurosensitivität ist ein fundamentales Persönlichkeitsmerkmal, welches auf der Sensitivität des zentralen Nervensystems basiert. Definiert wird Neurosensitivität als eine Art Wahrnehmungsfähigkeit; nämlich als die Fähigkeit, Umgebungsreize zu registrieren und zu verarbeiten. Dabei verfügen sogenannt hoch(neuro)sensitive Personen über eine erhöhte Neurosensitivität. Einerseits zeigen bisherige Studien, dass hochsensitive Personen empathischer und kreativer sind. Anderseits zeigen weitere Studien, dass hochsensitive Personen Stress- und Burnout-gefährdeter sind. Was die konkreten Implikationen von Neurosensitivität für die organisationale Praxis sind, ist allerdings noch kaum erforscht. Daher bietet vorliegender Arbeitsbericht für PraktikerInnen einen konkreten Einblick in unsere wichtigsten, unternehmensrelevanten Forschungsergebnisse. In unserer ersten Datenerhebung befragten wir 322 deutsche Erwerbstätige per Selbsteinschätzung nach ihrem Innovationsverhalten, prosozialem Arbeitsverhalten und ihrer Aufgabenleistung. Dabei zeigt sich ein relativ deutliches Muster: Wenn die Sonnenseite erhöhter Neurosensitivität (sog. Vantage-Sensitivität) überwiegt, werden erhöhte Leistungen gezeigt. Wenn die Schattenseite erhöhter Neurosensitivität (sog. Vulnerable Sensitivität) überwiegt, werden verringerte Leistungen gezeigt. Wenn hingegen vulnerabel-hochsensitive Mitarbeitenden förderliche Arbeitsbedingungen (wie z.B. wenig Lärm und passender Raumtemperaturen) vorfinden, zeigen sie sogar eine leicht höhere Aufgabenleistung als wenigsensitive Mitarbeitende. In einer zweiten Datenerhebung durch Prof. Dr. Maike Andresen, Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisational Behaviour, Universität Bamberg, wurden 217 Dyaden/Duos von Mitarbeitenden und ihren jeweiligen Führungskräften befragt. Der entscheidende Vorteil der zweiten Datenerhebung ist, dass die Aufgabenleistung der Mitarbeitenden nicht wie in der ersten Datenerhebung selbsteingeschätzt, sondern von den jeweiligen Führungskräften fremdeingeschätzt wurde. Bemerkenswerterweise zeigen die Ergebnisse dabei ein sehr ähnliches Muster wie in der ersten Datenerhebung auf. Die Ergebnisse unserer gemeinsamen Analysen zeigen: Wenn die Sonnenseite erhöhter Neurosensitivität und somit Vantage-Sensitivität überwiegt, wird eine erhöhte Aufgabenleistung gezeigt. Wenn die Schattenseite erhöhter Neurosensitivität und somit Vulnerable Sensitivität überwiegt, wird eine verringerte Arbeitsleistung gezeigt. Die höchste Aufgabenleistung zeigen dabei Dyaden/Duos von vantage-hochsensitiven Mitarbeitenden und vantage-hochsensitiven Führungskräften. Während die erhöhte Aufgabenleistung von vantage-hochsensitiven Mitarbeitenden von vulnerabel-hochsensitiven Führungskräften verringert wird, wird die verringerte Aufgabenleistung von vulnerabel-hochsensitiven Mitarbeitenden von vantage-hochsensitiven Führungskräften erhöht. In einer letzten Analyse können wir schliesslich zeigen, dass Vantage-Sensitivität mit erhöhter Führungsqualität von Führungskräften und Vulnerable Sensitivität mit verringerter Führungsqualität von Führungskräften einhergehen. Unsere wichtigen Erkenntnisse werden wir im vorliegenden Arbeitsbericht ausführlich diskutieren. Zudem formulieren wir mögliche Implikationen für die Praxis. Der Arbeitsbericht schliesst im letzten Kapitel mit einem kurzen Fazit unserer Ergebnisse.
