La relation siège - filiales : confrontation de deux cadres théoriques avec les cas de six multinationales et identification d'éléments additionnels

La question de la relation siège- filiales a donné lieu à de nombreuses recherches aussi bien théoriques qu’empiriques. Toutefois, force est de constater l’absence de modèles permettant de saisir toute la richesse, la complexité et la densité de la relation siège-filiales. Cette recherche vise donc à présenter la relation siège-filiales dans un cadre organisationnel par la mobilisation de deux typologies complémentaires : le modèle des structures divisionnalisées de Mintzberg (1979) qu’a complété Romelaer (1996) et la classification des multinationales de Perlmutter (1984). Une confrontation de ces deux cadres conceptuels avec les cas de six multinationales a été réalisée afin de voir s’ils suffisent à appréhender dans sa globalité la relation siège- filiales de ces six grands groupes internationaux. Or, cette recherche montre que ces modèles se retrouvent dans ces six multinationales : certains de ces groupes ont une organisation qui rejoint totalement un des types de multinationales présentées dans ces travaux, d’autres ont une organisation qui se situe à l’intersection entre deux catégories. La confrontation systématique entre les données recueillies et les modèles nous permet de considérer que le cadre théorique retenu est une grille d’analyse performante de la relation siège-filiales. Cette recherche montre également l’impact de neuf éléments ignorés par ces deux cadres théoriques mais qui semblent pertinents pour enrichir la modélisation de la relation siège- filiales dans les multinationales : 1) le développement des compétences dans le sens siège- filiales ou dans les deux sens, 2) l’utilisation de l’expatriation due à un manque de compétences des filiales associé à un contrôle direct par le siège ou à un besoin de socialisation, 3) la constitution de réseaux personnels, 4) la légitimité, 5) la justice procédurale, 6) l’organisation des relations inter- filiales par le siège, 7) la mise en place de systèmes de contrôle interactifs, 8) une fixation mixte des objectifs (classiques et ambitieux), 9) la gestion des conflits avec le rôle de la formalisation et de l’arbitrage d’un « parrain ».