This paper reviews the 2011 Sector Strategy on Institutions for Growth and Social Welfare (SIGS) of the Inter-American Development Bank (IDB, or Bank). The Strategy was produced as a requirement of the IDB-9 agreement. The review finds that the Strategy replicates a number of patterns observed in prior sector strategies. SIGS represents the first time that the Bank uses a modern definition of institutions; however, the concept of institutions is not incorporated as a guiding principle for setting priorities. Like other strategies, SIGS largely reflects the current work of the Bank, and also reflects the most common ideas and thinking of the time. This said, SIGS also emphasizes areas of work that had not been central to the Bank before, such as work with transparency and work in formalizing firms. The Strategy document itself has strengths but also a number of deficiencies. SIGS is more specific than prior strategies, although it still proposes quite a broad spectrum of activities. It contains a good diagnostic of the needs facing small and medium-sized enterprises and of innovation, although diagnostics in most other areas are relatively weak. Although SIGS maintains the IDB-9's focus on the Bank's comparative advantage, it does not analytically assess that comparative advantage, and it presents no evidence that the sectors prioritized reflect any particular operational or structural advantage of the Bank--except that they mostly represent sectors in which the Bank already works. SIGS's results framework is very poor, largely reflecting the inadequacies of the IDB-9 results framework, as applied to institutions. SIGS was not designed as an operational strategy, so it does not assess the Bank's operational capabilities to respond to the Region's needs in priority areas. SIGS has had little impact on the way the Bank works. Bank staff is generally unaware of the Strategy, and those who are aware of it do not report using it as a main input in country dialogue or project preparation. The Institutions for Development Department (IFD) is an exception: its staff do report using SIGS. However, the review of IFD's portfolio does not show clear evidence that project selection has changed in favor of SIGS priorities. IFD has produced a significant body of analytical work, which in some cases addresses institutional issues. Nonetheless, IFD's approach to implementing 'intersector alliances' has not included directly working across Bank departments to strengthen institutions broadly in the Bank's work. However, SIGS has served a useful purpose as a mechanism to reemphasize the importance of the issue of institutions for the IDB, and, to some degree, to consolidate and demarcate the areas of work within IFD.Abstract: Este informe revisa la Estrategia sobre Instituciones para el Crecimiento y el Bienestar Social del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La Estrategia fue elaborada como requisito del Acuerdo BID-9. La revisión concluye que la Estrategia replica diversos patrones observados en estrategias sectoriales previas. La Estrategia representa la primera vez que el Banco utiliza una definición moderna de las instituciones; sin embargo, el concepto de instituciones no está incorporado como un principio rector para establecer prioridades. Al igual que otras estrategias, la Estrategia refleja mayormente el trabajo actual del Banco y también las ideas y las concepciones más comunes del momento. Dicho esto, la Estrategia también hace hincapié en áreas de trabajo que no habían sido centrales para el Banco anteriormente, como el trabajo en transparencia y en materia de formalización de empresas. El propio documento de la Estrategia posee fortalezas pero también un número de deficiencias. La Estrategia es más específica que las estrategias anteriores, aunque aún propone un abanico bastante amplio de actividades. Contiene un buen diagnóstico de las necesidades que enfrentan las pequeñas y medianas empresas y de innovación, aunque los diagnósticos en la mayoría de las demás áreas son relativamente débiles. Si bien la Estrategia mantiene el foco del BID-9 sobre la ventaja comparativa del Banco, no evalúa de manera analítica esa ventaja comparativa y no presenta ningún indicio de que los sectores priorizados reflejen una ventaja operacional o estructural particular del Banco ¿excepto en cuanto representan sectores en los que el Banco ya está trabajando. El marco de resultados de la Estrategia es muy deficiente, reflejando en gran medida las inexactitudes del marco de resultados del BID-9, en cuanto a su aplicación a las instituciones. La Estrategia no fue diseñada como una estrategia operacional por lo que no evalúa las capacidades operacionales del Banco para responder a las necesidades de la Región en los ámbitos prioritarios. El impacto de la Estrategia sobre el modo en que el Banco trabaja ha sido pequeño. Los funcionarios del Banco generalmente no conocen la Estrategia, y quienes sí la conocen no reportan utilizarla como un insumo principal en el diálogo con los países o la elaboración de proyectos. El Departamento de Instituciones para el Desarrollo (IFD) es una excepción: sus funcionarios sí reportan utilizar la Estrategia. Sin embargo, la revisión de la cartera de IFD no muestra indicios claros de que la selección de los proyectos haya cambiado en favor de las prioridades de la Estrategia. IFD ha producido un cuerpo significativo de trabajo analítico, que en algunos casos aborda las temáticas institucionales. Sin embrago, el enfoque de IFD de implementar ¿alianzas intersectoriales¿ no incluyó trabajar directamente con otros Departamentos del Banco para reforzar las instituciones ampliamente en la labor del Banco. No obstante, la Estrategia ha servido un propósito útil como mecanismo para re-enfatizar la importancia de la cuestión de las instituciones para el BID y para, en cierta medida, consolidar y delimitar las áreas de trabajo dentro de IFD.